발효기사: 2017년 3월 세 번째

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지난주에 발효기사와 관련해 질문이 들어왔습니다.
저희가 너무 불친절했다는 생각을 했습니다.
그리하여 다음과 같이 공지합니다.

기사원문을 보고 싶으시면 제목을 클릭하세요.

*

접시닦이를 동업자로 찜했다, 덴마크 ‘미쉐린 식당’

외식업과 관련해 프로젝트를 진행할 때 프랑스 출장까지 가서 음식을 먹어보는 호사를 누려본 적이 있었다. 그때 처음으로 ’미슐랭 가이드’를 ‘미쉐린’이 만든다는 사실을 알고 경악했던 기억이 난다. (요즘은 ‘미쉐린’이 만드는 ‘미쉐린 가이드’로 -제대로 한국에 맞게- 표기해 효과적으로 사용하는 것 같아 다행이다.) 각설하고… 한국에도 NOMA와 같은 기업들이 많이 나오면 좋겠다. 브랜딩 효과 측면에서도 탁월하지 않은가?

세계 최고의 레스토랑으로 꼽히는 덴마크의 ‘노마(NOMA)’가 14년간 일해 온 접시닦이를 레스토랑 공동 소유 파트너로 선택했다.

올해 62세인 송코는 34년 전 감비아에서 덴마크로 이주했다. 노마가 개업했을 때부터 접시만 닦아왔다. 2010년 노마가 처음 ‘세계 최고의 레스토랑’에 선정됐을 땐 그에게 언론의 관심이 집중되기도 했다. 비자 문제 탓에 그가 영국 런던에서 열리는 시상식에 참석하지 못했고, 당시 동료들이 이에 항의하는 의미로 송코의 얼굴이 그려진 티셔츠를 입고 시상식에 등장했기 때문이다. 2년 뒤 노마가 다시 최고의 레스토랑에 뽑혔을 때 송코는 런던에서 직접 수상 소감을 발표할 수 있었다.

술·골프·회식·의전 없는 차석용의 ‘5無 경영’…기적을 쏘다

‘비즈니스 위인전’은 별로 좋아하지 않는데 차석용 부회장의 경우는 좀 다르게 다가왔다. 우리나라의 일반적인 성공한 CEO와는 분명히 다른 결을 가지고 있는 것 같다.

지난 10여년 성과에 나도 놀랄 때가 있다. 대표로 외부 노출이 많다 보니 회사의 모든 성과가 마치 혼자 만들어낸 것처럼 비치는 것 같을 뿐이다. 그런 ‘기적’을 만들어내는 능력이 없고 지금 회사 규모에서 혼자 힘으로 할 수 있는 것도 많지 않다. 각자 위치에서 누가 알아주지 않아도 기본에 충실하고 자기 몫을 충실히 하는 모든 임직원의 노력이 가장 큰 비결이다.

근무시간 외에는 비서에게도 일정을 알리지 않으며, 휴일 출퇴근 시에는 법인차를 타지 않고 택시나 버스를 이용한다. 사내 보고 시간도 오전8~11시, 오후 1~4시로 제한해 놓고 나머지 시간은 사내에 있더라도 ‘혼자만의 시간’을 고수한다.

버즈피드는 왜 커피를 팔기 시작했을까?

2015년에 <뉴욕타임즈>를 일주일간 연속해서 본 적이 있었는데 많이 놀라웠다. 세계 최고의 신문이라는 자부심, 계급장을 내던지고 돈을 벌기 위한 모든 실험을 다 해보는 것 같은 느낌이었다. 당시 뉴욕타임즈에는 어떤 절박함, 결연함이 느껴지기까지 했는데…  뉴욕타임즈의 라이벌(!) ’버즈피드’의 커피장사는 가볍고 재밌어 보인다. 버즈피드스럽게.

버즈피드가 최근 의미있는 실험에 나섰다. 콘텐트를 이용해 직접 물건을 팔기로 한 것이다. 단순한 상품소개 광고가 아니라 결제까지 장착한 직판이다. 우리로 치면 언론사가 사이트에서 콘텐트로 독자들을 설득해 직접 물건을 파는 셈이다.

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넷플릭스 “취향 예측에 위치, 나이, 성별은 쓰레기다”

마케터는 인구통계학적 기준으로 분류한 세그먼트를 활용할 수 밖에 없을 때 종종 좌절감을 느낀다. 내가 속한 어떤 나이대의 평균적인 남성(또는 여성)과 ‘나’라는 존재는 얼마나 다른가…. 지역, 나이, 성별은 쓰레기통에 던져버리고 공통된 ‘취향’을 기준으로 클러스터링을 할 수 있다는 넷플릭스는 확실히 부럽고 두려운 존재다. 전통적인 제조업 베이스의 마케팅에서는 불가능했던 꿈을 실현한, IT와 데이터로 무장한 새로운 지배자들의 2라운드, 3라운드는 어떻게 진행이 될까?

“지역, 나이, 성별? 쓰레기 더미에 던져 버리죠.” 제품 부문 부사장 토드 옐린의 말이다. 시청자는 거의 공통된 취향만으로 묶인 ‘클러스터’로 구분되고, 넷플릭스 홈페이지는 그들 각자의 취향 프로필에 대응하는, 상대적으로 소수에 불과한 콘텐츠를 부각시킨다. 미국 뉴올리언스에 사는 사람과 인도 뉴델리에 사는 사람도 동일한 프로필을 가질 수 있다(접근 가능한 영상 목록은 매우 다를 가능성도 있지만).

다른 업계에서도 이 가르침은 지극히 중요하게 받아들일 만하며, 아마 소비자 입장에서는 다소 무서운 현실이기도 할 것이다. 빅데이터 시대에 소비자 프로파일링은 인종이나 지역 같은 광범위한 카테고리에 의존할 수 없다. 적절한 소비자를 타게팅하려면 표면을 뚫고 들어가 무엇이 그들의 반응을 불러일으키는지 찾아내야 한다.

비싼 것만이 브랜드가 아니다

고속 성장을 거듭하던 시절, ‘브랜딩’은 더 비싼 가격을 받기 위한 고급화의 도구이자 방법론으로서 채택되었다. 이제 다른 측면에서 아니 본질적 측면에서 브랜딩을 다시 생각해 봐야 할 시점이다.

뚜렷한 기술적 변화가 동반되지 않은 상태에서 고가 포지션만 바라보는 것은 문제가 있습니다. 왜 지금 하는 일의 스펙트럼을 같은 가격대 포지션에서 확장하거나 더 낮은 가격의 포지션을 지향하는 방식으로 사업을 확장하는 것은 덜 하는 것일까요? 역시 ‘브랜딩’이라는 것이 단순히 고가를 지향한다는 착각에 원인이 있습니다.

반면 ‘헤리티지 라인’으로 돌아가서 사업의 모멘텀을 만드는 브랜드도 있습니다. 브랜드의 차별성을 극대화 시키는 것입니다. 기존의 브랜드의 무형 자산을 더 잘 살려서 최근에 흐릿해진 브랜드의 가치를 바로 정립하는 방법입니다. 이것은 가격과 관련이 없습니다. 가격이 높을수도 그대로일수도 오히려 더 낮을 수도 있습니다. 보통 헤리티지 라인은 일반적인 상품에 비해 가격이 비싼 상품이 많기 때문에 ‘헤리티지 라인 = 프리미엄 라인’으로 많이 생각하지만 실제로는 그런 것과 관련이 없습니다. 오히려 최근 고가 전략으로 뚜렷한 고객 가치를 주지 못하는 브랜드가 헤리티지 라인을 출시하면서 기존의 합리적이고 사용 용도가 분명한 상품군을 내놓아서 위기를 이겨내는 경우도 많습니다. 헤리티지라인의 특징은 결국 타겟 고객을 좁히면서 분명한 브랜드 컬러를 회복한다는 데 있습니다.

Author: Official PEAK15

충분한 가치와 잠재력을 가지고 있으나 마케팅과 브랜딩의 문제로 정상에 서지 못하고 있는 기업고객을 위해 Consulting과 Facilitation Service를 제공합니다.

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