빌 캠벨, 실리콘 밸리의 위대한 코치

시각이 많이 달랐다. 그냥 넘어가려고 했다. 평소대로라면 디베이팅을 하는 것보다는 서포트를 하는 쪽으로 내 스탠스를 정했을 것 같다. 그런데 하필 그 타이밍에 이 책을 읽고 있었다. 용기를 내기로 했다. 껄끄럽더라도 내 의견을 전달하는 것이 맞다고 생각했다. 결과는…. 미시적인 관점에서만 본다면 확실히 망했다. 하여간 ‘이 책’은 ‘그 사건’과 페어로 연결이 되어 기억이 될 것 같다.

빌은, 사람으로서 우리가 크게 관심을 두는 상당수 (사랑, 가족, 돈, 관심권력, 의미, 목적)가 비즈니스에 영향을 끼친다는 것을 알았다. 효과적인 팀을 만들기 위해서는 이런 인간적인 가치를 이해하고 진지하게 고려해야 한다.

보통 빌은 코치 일에 보수를 받지 않았다. 그는 댄 로저스웨이그 사무실을 처음 방문했을 때 이렇게 말했다. 
“나는 현금도 받지 않고 주식도 안 받아요. 난 그런 거 신경 안 써요.”
그는 구글에서 제안한 보수도 계속해서 거절했다. 결국 구글 주식을 받기로 승낙했지만 모두 자선단체에 기부했다. 평범한 일은 아니다. .. 빌은 그의 비즈니스 커리어를 통해 이미 충분한 보수를 받았다고 생각했다. 이제는 자신이 받은 것을 돌려주어야 할 차례였다….
“만약 자네가 축복받았다고 생각하면, 이제는 다른 사람에게 축복이 되어봐.”

“저는 참석할 회의도 많고 일도 많았어요. 그런데 빌과의 시간은 저에게 새로운 관점을 줬어요. 빌이 저에게 준 새로운 관점이란, 제가 하는 일들은 물론중요하지만 내 인생에서 정말로 중요한 것은 인생을 어떻게 살고 있으며 내 주변 사람들과 어떻게 지내느냐 하는 것이었죠. 언제나 사랑스러운 리셋reset이었죠.”

“잘 들어요. 이번에 그 부분에 해서는 변화를 주지 말자고 결정했어요. 이것이 당신에게는 받아들이기 힘든 일인 것은 알고 있고 그 점에 대해서는 사과합니다. 그래도 결정이 내려진 이상 받아들여야 합니다. 그냥 그대로 받아들여요. 알겠지요?”
딱히 격려의 말은 아니다. 그렇지 않은가? 그의 조언은 “받아들여”였다. 하지만 가끔은 이게 전부일 때가 있다. 일이 자기 뜻대로 풀리지 않았다는 것을 인정하고, 그렇게 된 것에 대해 유감이라고 말하면서 공감하되 대신 팀을 위해 힘내서 앞으로 계속 나아가는 것. 바로 이것이 빌이 항상 전달하고자 한 메시지였다. 짧고 시의적절하면서 굉장히 효과적인 메시지다.

사람들 사이의 진정한 정서적 유대 관계를 형성하는 데 투자하라. 이런 것은 팀을 어려운 시기를 견디게 하고 더 강하게 만든다.

우리가 만난 빌의 수많은 지인들이 사람이 좌절감을 느끼는 순간을 정확하게 포착하는 빌의 능력에 대해 언급했다. 이 능력은 타고난 것이지만 계발될 수도 있다. 일단은 듣고 지켜보는 것에서 시작한다.

빌이 이렇게 할 수 있었던 비결은 이 모든 긴장감이 결국 어디에서 오는가를 봤기 때문이다

문제의 발언은 일주일 동안이나 에릭의 머릿속을 헤집고 다녔다. 그 다음 주 다시 회의가 소집되었을 때 에릭은 전쟁을 치를 만반의 준비를 마친 상태였다. 하지만 이내, 그가 발언을 완전하게 잘못 이해했고 모든 상황이 오해였다는 것을 깨달았다. 위기는 무심코 저지른 실수 때문에 찾아오기도 한다. 부정확한 의사소통과 자그마한 오해는 작은 틈을 넓게 벌려 그 속으로 우리를 빠뜨리기도 한다.

회사에서와 마찬가지로 그는 학생들에게 헌신, 열정 그리고 그 무엇보다 충성을 요구했다. 종종 부모들은 빌에게 자기 아들이 축구나 다른 스포츠 연습에연습 때문에 풋볼 연습에 조금 늦을 수 있다고 말했다. 이때 빌은 괜찮다면서 아이들이 잘할 것이라고 부모들을 안심시켰다. 후보팀에서 …….

지고 있을 때는 대의에 집중해야 한다. 

빌은 이렇게 말했다. “중요한 것은 프로젝트와 조직을 구하는 것, 우리가 만든 일을 보호하는 것이었어.”

진실된 피드백을 제공하는 데 중요한 요소는 타이밍이다. 스콧 쿡은 “코치는 적절한 순간에 나서야 한다. A coach coaches in the moment”고 말했다. “순간순간 피드백을 해줘야 듣는 입장에서도 피드백이 현실적이고 믿을 만하지만, 불행히도 많은 리더가 그렇게 하지 못한다.”

기본적으로 리더십과 육아, 모두 엄한 사랑입니다. 까칠한 기버들은 겉으로 보기에는 거칠고 까다로워 보여도 속으로는 주변 사람들이 무엇을 정말로 필요로 하는지를 생각해요.

“대화 중 새로운 것을 발견하고 통찰력을 얻는 데 도움되는 질문을 하는 사람이 바로 훌륭한 경청자다.”

2016년에 발간된 한 논문에 의하면 리더가 공개적으로 질문을 하고 직원들의 대답을 집중해서 듣는 ‘존경심을 갖춘 질문respectful inquiry’은 직원들의권한을 높여 인정 욕구를 채워주고 업무의 자율성을 고취시키기 때문에 효과가 크다. 이 세 요소는 에드워드 데시와 리처드 라이언이 최초로 개발한 ‘인간동기부여를 설명하는 자기결정이론의 삼위일체와 비슷하다.

빌이 허풍쟁이들을 그토록 싫어한 이유는, 그들이 다른 사람들에게 솔직하지 않아서라기보다는 스스로에게 솔직하지 않았기 때문인 탓이 더 컸다.

신뢰는 진실성을 의미한다. 빌은 언제나 솔직했으며 다른 사람들도 자신에게 솔직하기를 기대했다. 또한 농력을 의미한다. 약속한 바를 이룰 수 있는 재능과 기술, 힘과 부지런함이 있다는 스스로에 대한 신뢰 말이다.

2000년 코넬 대학교는 조직 내에서 과업갈등(의사결정의 과정에서 생기는 갈등)과 관계갈등 (감정적 마찰)의 관계를 조망한 유명 논문을 발표했다. 과업갈등은 훌륭한 의사결정을 하는 데 유익하고 중요하지만, 관계갈등나쁜 의사결정과 사기저하로 이어진다. 그럼 어떻게 해야 할까? 그 연구에 따르면 신뢰를 먼저 구축해야 한다. 팀원들 서로를 신뢰할 때도 의견 차이는 여전히 존재하지만 신뢰가 바탕에 깔리면 의견 충돌로 인한 감정 소모는 훨씬 덜하다

전설적인 감독, 톰 랜드리의 명언을 기억해 냈다. “코치는 제자가 항상 되고 싶어 했던 사람될 수 있도록 듣기 싫어하는 말을 해주고 보기 싫어하는 것을 보여주는 사람입니다. 바로 이런 코치를 원합니다.”

빌은 나쁜 이사회 멤버에 대해서도 명확하게 설명했다. “회의장에서 본인이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 지나치게 말을 많이 하는 사람.”

신뢰는 다면적인 개념이다. 그렇다면 여기서 신뢰란 정확히 어떤 것을 의미할까? 한 연구논문은 신뢰를 ‘상대방의 행동에 대한 긍정적인 기대를 바탕으로자신의 취약점을 받아들이려는 의지’라고 정의한다.

어느 컨퍼런스에서 빌은 이렇게 말했다. “회사의 목표는 제품에 담긴 비전을 현실 세상으로 끄집어내는 것입니다. 그리고 재무, 영업, 마케팅 같은 그 외의요소들을 활용해 제품이 시장에서 성공할 수 있도록 지원해야 합니다.”

구글에서 이사회를 열 때, 빌은 항상 에릭에게 이사회 회의 자료에 구글의 하이라이트(잘하는 점)와 로우라이트(못하는 점)를 모두 공개하라고 압박했다. 구글이 잘한 점, 자랑스러운 점뿐만 아니라 미숙했던 점까지. 잘한 점을 쓰기란 언제나 쉽다…. 각 팀이 부족한 부분에 대해 솔직해지도록 하기 위해서는끊임없이 재촉할 필요가 있으며, 실제로 에릭은 종종 이사회 초안을 솔직하지 못하다는 이유로 거절하곤 했다.

연봉은 돈의 문제이기만 한 것은 아니다. 연봉은 단순히 노동의 경제적 가치만을 의미하지 않는다. 감정의 가치이기도 하다. 인정, 존중, 지위를 나타내는수단이며, 개개인을 회사의 목표에 강력하게 연결시킨다

제1의 원칙에 따라 리드하라. 회사 또는 제품의 토대가 되는 불변의 진리라고 할 수 있는 제1의 원칙을 명확히 하라 그리고 이 원칙을 바탕으로 의사결정을 내려라.

의견은 반박의 대상이지만 원칙은 반박의 대상이 아니다. 모든 사람이 이미 수긍했기 때문이다. 어려운 의사결정을 앞두고 모든 사람에게 제1의 원칙을다시 알려주는 것이 리더의 역할이라고 빌은 지적했다.

빌과 그의 팀은 회사 전략에 대한 결정을 내렸다. 빌이 이사회에서 이 전략을 발표했을 때 빌과 함께 전략 개발에 참여한 CFO가 갑자기 자신은 그 전략에동의하지 않는다고 말했다. 이사회 회의가 끝난 후 빌은 CFO에게 다시는 돌아오지 말라고 말했다. 그가 어떤 결정에 대해 개인적으로 동의하지는 않더라도 이미 결정된 사항에 대해서는 최서옥 다해야 한다. 그럴 수 없다면 더 이상 한배에 탈 수 없다.
이 의사결정 방식은 아서 왕이 원탁에서 했던 의사 결정의 방식과 같다…. 대화만 잘한다면 사람들은 열 번 중 여덟 번꼴로 최선의 결론에 도달할 거라고빌은 조언했다. 하지만 나머지 두 번의 경우, 관리자는 스스로 어려운 결정을 내려야 하며 주변 사람들이 자신을 지지해 줄 것이라 기대해야 한다. 그 테이블에서는 모두가 동등하지만 배후에는 보이지 않는 권위가 있다.

코칭은 트레이닝, 컨설팅, 카운슬링, 멘토링과는 다르다. 코칭은 코치와 선수 간의 일대일이 기본이라면 집체훈련은 선수 전체를 대상으로 한다. 집체훈련을 영어로 트레이닝training이라 하는데 어원이 흥미롭게도 기차train다. 기차는 역에서 승차한 승객들을 정해진 속도와 경로를 따라 정해진 역까지만 데려다준다. 역에 하차한 승객들은 최종 목적지까지 나머지 길을 각자 알아서 찾아가야 한다. 반면에, 승객을 태운 마차coach는 출발지에서 가고자 하는 최종 목적지까지 안전하고 친절하게 데려다준다. 택시와 비슷한 도어 투 도어door-to-door 서비스다. 집단을 한꺼번에 교육시키는 트레이닝과는 달리, 코칭은 개인 맞춤형 서비스다. 트레이닝은 효율성을 강조하지만 코칭은 효과성에 방점을 찍는다. (옮긴이의 글)

개인적으로는 이 책의 가장 마지막에 배치된 아래 내용이 제일 명심해야 할 부분이라 생각했다.
(나는 早老를 조심해야 하는 성향의 사람이 분명하니까.)

앞으로 무엇을 할지 결정하라

존 도나호는 2015년 이베이의 CEO 자리에서 사임했을 때 에릭과 비슷한 상황에 놓였다. 50세를 넘긴 성공한 사업가로서, 아이들은 한창 자라고 있었다. 이제는 뭘 해야 할까? 존은 자신보다 나이가 많지만 여전히 활력이 넘치는 십수 명의 사람들에게 커리어 말년의 전환기에 어떻게 대처했는지 물어보면서 자신의 문제를 해결하고자 했다. 존이 찾아낸 해법은 아래와 같다.

창의적이 되어라. 50세가 지나면 인생에서 가장 창의적인 시간이 되어야 한다. 당신은 경험에서 우러나오는 지혜와 자유가 있다. 가능하다면 ‘인생 후반부’와같은 은유적 표현은 피하라. 이런 표현들은 당신이 가진 영향력을 폄하한다.

딜레탕트(아마추어 애호가)가 되지 마라. 포트폴리오를 넓힌다는 생각으로 아무거나 대충하지 마라. 무엇을 하든 함께하는 사람들에게 믿음을 주고 결과를만들어라. 그리고 이왕 시작한 것은 끝을 봐라.

활력 있는 사람을 찾아라. 그런 사람들과 어울려라. 그런 사람들과 함께 하라. 종종 이런 사람들은 당신보다 어릴 수 있다는 것을 인정하라.

재능을 활용하라. 다른 사람들과 스스로를 차별화할 수 있는 당신만의 특별한 재능을 찾아라. 스스로의 목적의식을 고취시킬 수 있는 것들이 무엇이 있는지찾 아라. 재능을 목적을 달성하는 데 적용하라.

미래를 걱정하면서 시간을 낭비하지 마라. 뜻밖의 행운에 몸을 맡길 줄도 알아야 한다. 대부분의 인생의 전환점은 예상하기도 어렵고 통제하기도 어렵다.