유쾌하다. FMCG에서 이런 시도는 대개 좋은 결과를 가져온다.
아래 링크를 보니 GoT의 팬인 한 개인의 프로젝트가 2017년에 이미 있었던 것 같다.
http://toddschreiberart.com/deadlabel/
팬과 브랜드의 의도하지 않은 비연속적 협업 또는 팬이 만든 seed를 브랜드가 상품화로 연결시킨 사례
Author: casual PEAK15
회사의 공식적인 커뮤니케이션 채널로 개설되었으나 2020년 12월 이후 사업영역과 직간접적으로 연결된 김봉수 대표의 생각과 기록을 보관하는 용도로 운영하고 있습니다.
필립모리스, 2018/10/04
정보공개 소송 – 감독기관에 대한 공격 사례
- 아이코스, 히트스틱 등은 언급하지 않고 사명만(CI도 생략) 노출
- “건강을 위한 최선은 흡연하지 않는 것이며, 정부의 금연 및 흡연예방 정책은 지속되어야 합니다. 하지만 계속 흡연하려는 사람들에게는 과학, 기술, 혁신에 기초한 더 나은 선택에 대해 정확한 정보를 받을 권리가 있다고 생각 합니다.”
Coombs의 위기 대응 커뮤니케이션 전략 유형 중 가장 날이 선 ‘Attack the accusers’에 해당
위력이란 무엇인가
“분노나 폭력이나 강제는 위력이 잘 작동할 때보다는, 위력이 자신의 실패를 절감할 때 나타나는 징후이다.”
“난 곧 깨달았다. 이 선생님들께서 내 논문을 읽지 않고 이 자리에 앉아 있다는 것을. 선생이 논문을 채 다 읽지도 않은 채 심사를 하려 드는 것은 학생이 논문을 채 다 쓰지도 않고 심사를 받으려 드는 일만큼이나 어처구니없는 일이었지만, 나는 웃는 돌처럼 무기력하게 앉아 있었다. 한일합병의 순간에도 시간은 유유히 흘렀던 것처럼, 그 순간에도 시간은 흘렀고, 나는 목례를 하고 걸어 나왔고, 마침내 논문은 심사를 통과하였다.”
“유학 도중의 어느 날, 방문학자로 와 있던 한국의 유명 대학 교수가 자신의 논문을 읽어보고 견해를 말해 달라고 청했다. 그리고 나는 논문을 읽고 그 논문에 대한 이견을 명랑하게 개진했다. 그런데 내 견해를 들은 그는 다짜고짜 화를 냈다. 화를 내며 반론을 하는 것이 아니라, 그냥 화를 냈고, 분위기는 창난젓이 되었다. 그는 화를 냈을 뿐 내 의견에 어떤 반론도 하지 않았기에, 내 견해에 대해 화를 낸다기보다는, 논문 찬양극에 참여하지 않은 데 대해 분노하는 것처럼 보였다.”
“한국에서 어느 대학원생 하나가 원로교수의 위력에 저항했던 이야기는 전설처럼 전해 내려온다. 당시 등록금 명세서에 보면 ‘개인 지도비용’이라는 항목이 있었다. 지도교수와 학생 간에 이루어지는 개인적인 지도를 비용으로 계산하는 항목이라고 할 수 있다. 그는 어느 날 교정을 걷던 원로교수를 불러 세우고는, 당신이 나한테 개인적으로 지도한 적이 단 1분도 없는데, 왜 이 돈을 받습니까, 라고 따졌던 것이다.”
Homo Underliner: 평균의 종말
이 책은 ‘평균이라는 허상은 어떻게 교육을 속여왔나’라는 부제를 달고 나왔다. 책 표지에는 ‘교사, 학부모 필독서’라는 문구가 있다. 반면, 인터넷에서 검색한 두 가지 버전의 영문판 표지에는 다음과 같은 부제가 붙어있다. ‘How we succeed in a world tha values sameness'(동일성을 중시하는 세계에서 우리가 성공하는 방법)와 ‘Unlocking our potential by embracing what makes us different’ (다른 존재가 되는 것을 받아들여 우리의 잠재력을 봉인 해제하기). 만약에 내가 이 책의 부제를 정한다면 ‘테일러즘은 어떻게 세상을 속여왔나’ 정도가 될 것 같다.
a world that values sameness
사회는 우리 모두에게 학교와 직장생활과 삶에서 성공하기 위해서는 특정의 편협한 기대치를 따라야 한다고 강요하고 있다. 그 결과 우리 모두는 다른 모든 사람들처럼 되려고 기를 쓴다. 아니, 더 정확히 말해서 우리 모두는 다른 모든 사람들처럼 되되 더 뛰어나려고 기를 쓴다. (p 93)
존 D.록펠러가 기금을 대주어 설립된 이른바 일반교육위원회… 이 위원회가 1912년 테일러주의식의 자체적 학교 비전을 담아 발표한 논평의 일부 내용이다. “우리는 이 사람들이나 이들의 자녀들을 철학자나 학자나 과학자로 만들 생각이 없다. 우리는 작가, 연설자, 시인, 문인을 키우려는 것이 아니다.” (p 84)
테일러는 1906년 한 강연에서 …. “우리의 조직에서는 인간의 창의력이 요구되지 않습니다. 그 어떤 창의력도 필요치 않습니다. 우리에게 필요한 것은 오로지 시키는 대로 명령에 순종하고 시키면 바로바로 행동에 옮기는 태도입니다.” (p 78)
한국GM, 2018/05/14
사기의 시대에 성공한 사나이
“We’re living in an era of fraud in America. Not just in banking. But in government, education, food, religion, journalism, prisons, baseball… Somehow, American values became fuck it.”
영화 <the Big Short>에 등장하는 마크 바움의 대사다. Continue reading “사기의 시대에 성공한 사나이”
Heritage Leveraging
KCC 승!
- KCC 60주년
- Posco 50주년
어깨에 힘을 빼자 공감의 폭이 넓어졌다.
한진그룹 조양호 회장 사과문, 2018/04/22
조양호 회장 사과문 전문
이번 저의 가족들과 관련된 문제로 국민 여러분 및 대한항공의 임직원 분들께 심려를 끼쳐 드려서 대단히 죄송하다는 말씀을 드리고자 합니다.
대한항공의 회장으로서, 또한 한 가정의 가장으로서 제 여식이 일으킨 미숙한 행동에 대하여 참담한 마음을 금할 수 없습니다. 모든 것이 저의 불찰이고, 저의 잘못입니다. 국민 여러분께 사죄의 말씀을 드립니다.
대한항공의 임직원 여러분께도 사죄의 말씀을 드립니다. 아울러 직접 마음의 상처를 입은 피해자 여러분들께도 머리 숙여 다시 한번 사죄의 말씀을 드립니다.
저는 조현민 전무에 대하여 대한항공 전무직을 포함하여, 한진그룹 내의 모든 직책에서 즉시 사퇴하도록 하고, 조현아 칼호텔네트워크 사장도 사장직 등 현재의 모든 직책에서 즉시 사퇴하도록 조치하겠습니다.
대한항공에 대해서는 전문경영인 도입 요구에 부응하여 전문경영인 부회장직을 신설하여 석태수 한진칼 대표이사를 보임하겠습니다.
또한 차제에 한진그룹 차원에서 이사회 중심의 경영을 강화하고, 특히 외부인사를 포함한 준법위원회를 구성하여 유사사태의 재발을 방지할 수 있도록 제도적 장치를 정비하겠습니다.
한번 더 이번 사태를 통하여 상처를 입은 피해자, 임직원 및 국민 여러분들께 사죄의 말씀을 드리며 대한항공과 한진그룹이 환골탈태하여 변화된 모습으로 국민 여러분의 눈높이에 맞는 기업으로서 발전할 수 있도록 최선의 노력을 다할 것을 약속 드립니다.
2018년 4월 22일
한진그룹 회장 조양호
Homo Underliner: 자연의 비밀 네트워크
[머리말 중 일부]
자연은 거대한 시계 장치와 유사하다. 모든 것은 일목요연하게 질서를 이루고 있고 그것들이 서로 맞물려 있으며, 모든 존재에게는 정해진 자리와 역할이 있다…. 인간이 자연에 손을 대면 균형이 깨지면서 엇박자가 나기 시작한다…. 조금만 깊이 생각해보면 자연이 시계 장치보다 훨씬 복잡한 건 당연한 일이 아닌가? 자연은 시계 장치의 톱니바퀴처럼 여러 부품으로 조립되어 있을 뿐만 아니라 각 부품들은 서로 긴밀하게 얽혀 있다. 이 네트워크는 워낙 촘촘히 짜여 있어서 자연의 일부에 불과한 인간이 자연의 모든 것을 완벽하게 이해하는 것은 불가능하다…
Continue reading “Homo Underliner: 자연의 비밀 네트워크”
우리가 일을 지루하게 느끼는 생물학적 이유
http://newspeppermint.com/2018/04/12/m-workbiology/
(전략)
대부분 직장은 사람들의 뇌 중 “탐색 시스템(seeking system)”이라 불리는 부위를 자극하지 못합니다. 탐색 시스템은 세상을 탐험하고, 환경에 대해 배우고, 여기에서 의미를 찾으려는 자연적인 충동을 일으키는 시스템입니다. 탐색 시스템의 명령을 따를 때 우리 뇌에서는 동기 부여와 즐거움에 관련된 신경전달물질인 도파민이 분비되며 우리는 이를 통해 탐색을 더 원하게 됩니다.
(중략)
탐험, 실험, 학습은 우리의 생존을 위해 개발된 능력입니다. 또한 업무에서도 유용하게 쓰일 수 있습니다. 문제는 오늘날 직장이 개인들의 탐색 시스템을 이용하지 않도록 구조화되어 있다는 사실입니다. 오늘날의 경영 원칙이 탄생한 산업 혁명은 일터에서 개인의 탐험과 학습 본능을 억누르도록 만들었습니다.
19세기 후반, 공장의 규모를 키우기 위해 우리는 수천 명의 사람을 측정하고 관찰해 ‘관리’할 수 있는 관료제와 경영 시스템을 만들었습니다. 경영자는 피고용인이 주어진 업무에만 충실하기를 바랐고, 이 때문에 새로운 것을 시도하고자 하는 피고용인의 욕망을 억누르는 원칙들이 생겨났습니다. 이 원칙들은 생산성과 제품의 신뢰도를 높였지만, 피고용인의 자기표현, 새로운 시도, 학습 능력을 없앴고 또 최종 제품과의 연결고리 또한 없앴습니다.
오늘날 직장에는 불행하게도 당시의 경영 원칙들이 여전히 남아있습니다. 대부분 기업은 경쟁과 품질 보증을 강조하고 규제에 순응하는 것을 강조하며 피고용인이 자신의 역할을 넘어서서 자신의 능력을 활용하거나 업무에 영향을 미치려는 시도를 허락하지 않습니다. 오늘날 최고경영자는 이런 상황에서 사람들이 최선의 결과를 낼 수 없다는 것을 알고 있습니다. 하지만 대부분 조직에는 표준화된 성과지표와 인센티브, 처벌, 승진 등을 통해 피고용인을 관리하는 철학이 이미 자리 잡고 있습니다. 그 결과 조직은 피고용인들의 탐색 시스템을 비활성화시키며 오히려 공포 시스템을 활성화해 인식의 폭을 좁히고 복종을 강요합니다.
이런 조건에서 사람들은 더 조심하며, 더 근심하고, 더 경계하게 됩니다. 누구나 아이디어를 내고 창조적인 사람이 되고 싶어 하지만, 이러한 시도가 다 부질없는 짓처럼 느껴집니다. 그리고 우울증을 경험하게 됩니다. 두통과 수면 장애, 나른함 등을 경험하게 됩니다. 자신의 현실을 바꿀 수 없다는 생각이 깊어질수록 자신에게 주어진 일은 점점 더 싫어집니다.
(후략)
저자인 Daniel M. Cable 교수는 해법으로 자기표현(self-expression), 실험(experimentation), 목적의식(purpose)을 제안하고 있다.
기사 원문
https://work.qz.com/1237505/why-youre-bored-at-work-and-what-to-do-about-it/)
