나이 들면 머리 굳는다? 아니, 뇌는 변화한다 -가소성

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2016년 8월의 기사다. 그새 뇌과학은 또다른 새로운 것들을 많이 밝혀냈겠지만… 희망적인 몇몇 포인트를 정리해 둔다. (‘Use it or Lose it’이 희망의 메시지인가, 절망의 메시지인가 잠시 생각해 보았는데… 일단 희망의 메시지로 받아들이기로 했다. 희망 or 절망은 해석, 다짐의 영역이기도 하다.

가소성은 양날의 칼이다. 학습한 결과(가소성의 성과)를 기억하고 사용하려면 뇌 회로가 안정적으로 유지되어야 하는데 가소성은 필연적으로 안정성을 해치기 때문이다. 그래서 무엇이든 빨리 학습하는 극도로 유연한 뇌는 아무것도 오래 기억하지 못하는 쓸모없는 뇌가 된다. 인공신경망에서 학습률(learning rate)를 높게 설정해두면 이런 일이 실제로 일어난다. 학습률이 높은 인공신경망은 최근에 입력된 자료의 영향을 너무 크게 받은 나머지, 이전에 학습한 것들은 죄다 잊어버린다. 세심하게 안배된 뇌의 발달 단계를 보노라면, 다 살라고 만들어져 있다는 생각이 든다.

결정적 시기(critical period) 동안에 이미 만들어진 회로가 바뀌기도 한다. 결정적 시기란, 발달 단계에서 특정한 능력을 습득하기에 대단히 중요한 시기를 뜻한다. 예컨대 언어의 결정적 시기 동안, 뇌는 언어에 민감하게 반응하며, 언어에 관련된 뇌 회로의 가소성이 증가해서 언어 습득에 유리한 상태가 된다. 그러나 이 시기를 지나면 언어에 관련된 뇌 회로들이 안정화되면서 언어 습득이 어려워진다. 과거에는 결정적 시기가 끝나면 뇌 회로를 더이상 바꿀 수 없다고 여겼다. 해당 뇌 부위의 가소성은 결정적 시기가 끝남과 함께 끝난다고 본 것이다. 하지만 결정적 시기가 지난 뒤에도 경험에 따라 뇌 회로가 바뀌는 사례들이 보고되면서 이런 생각이 변하고 있다. 이미 닫힌 결정적 시기를 재개하는 방법을 찾는 연구도 늘어나고 있다. 이에 따라 요즘에는 결정적 시기라는 강한 표현 대신에 민감한 시기(sensitive period)라는 표현을 사용한다.

뇌에서 구조와 동작은 분리하기 어렵다. 뇌의 활동은 구조적인 변화를 동반하며, 구조의 변화는 동작의 변화를 일으킨다. 그러니 환경의 변화에 적응하거나 경험과 연습을 통해 뇌의 작동 방식이 변하면 구조도 함께 변한다.

‘뇌 가소성’의 원리들은 변화의 방향을 주도하는 방법에 대한 힌트를 준다. 사용하지 않는 시냅스들을 없애는 과정인 시냅스 가치치기에서 알 수 있듯, 뇌에서 자주 사용하지 않는 부분은 약해진다(“Use it or Lose it”). 반면에 연습은 뇌의 구조를 바꾸어 점점 더 능숙해지도록 만든다. 우리는 앞에서 2시간의 자동차 게임 전후의 뇌와, 런던 택시 운전기사의 뇌를 통해 연습이 실제로 뇌의 구조를 바꾼다는 것을 확인했다.

세상에서 가장 어려운 색 블루

사람은 참 신기한 존재다.

사람의 모든 지각 활동은 뇌로 귀결되고 뇌는 언어에 영향을 받는다. 우리 주변에 분명히 존재하는 무언가에 적당한 이름이 없을 때 우리는 그것을 인식하지 못한다. 어렸을 때부터 왜 ‘파랗다’가 때로는 blue, 때로는 green을 의미하는지… 왜 명백한 차이를 가지고 있는 각기 다른 두 색을 하나의 단어로 표현하는지 이해할 수 없었는데 아주 재밌는 기사를 발견했다.

이러한 ‘인식의 장애’가 단지 색깔에 국한될까 싶다. 인권, 폭력, 혐오, 차별, 페미니즘… 이런 개념도 분명히 유사한 방식으로 우리의 뇌는 처리할 것이고 비슷한 오류를 범하고 있을 것이다.

참고로 ‘파랗다’의 사전적 정의는 다음과 같다. ‘맑은 가을 하늘이나 깊은 바다, 새싹과 같이 밝고 선명하게 푸르다’

왜 전통 동양화가들은 하늘에 파란색을 사용하지 않았을까?

동아시아의 ‘청색’이 파란색과 녹색을 모두 의미할 수 있는 것과 마찬가지로, 많은 문화권에서 녹색과 파란색은 같은 계열로 취급된다. 그런데 청색의 일부를 녹색으로, 다른 일부를 파란색으로 구분하는 것은 각각을 다르게 가리키는 이름이 생긴 후부터 가능해진다. 

그런데 왜 하필 파란색일까? 인공적으로 만들어진 색을 일상적으로 보는 현대인들이 흔히 간과하는 사실이 있다. 자연에서 파란색은 쉽게 발견되지 않는다. 우리가 아는 파란색 꽃은 사람들이 인공적으로 교배해서 만들어낸 것이고, 6만4000종의 척추동물 중에서 몸에 파란색을 지니고 있는 종은 단 2개에 불과하다.

색과 언어를 연구하는 가이 도이처라는 학자에 따르면 세계의 다양한 문화권에서 색 이름이 어휘에 등장한 순서는 거의 일정하다고 한다. 흰색과 검은색이 가장 먼저 등장하고, 그 뒤를 이어서 빨간색이 등장한다. 그 다음에는 거의 예외없이 노란색과 녹색이 나타나고, 마지막으로 파란색이 등장한다. 왜 그럴까?

인류는 자연에서 본 색에 이름을 붙인 것이 아니라, 직접 만들 수 있는 색에 이름을 붙였다. 특정 색상, 즉 염료를 꾸준하게 생산 가능해진 후에야 비로소 그 색을 가리키는 이름이 생겼는데, 뒤로 갈수록 만들어내기 힘든 색이었던 것이다. 주요 색상 중에서 자연 속에서 가장 찾기 힘든 파란색은 가장 만들기 힘든 색이었고, 그렇다 보니 어휘에도 가장 늦게 등장했고, 어휘에 등장하지 않았으니 사람들은 파란색을 보면서도 파란색으로 인지하지 못했다는 것이다.

위력이란 무엇인가

“분노나 폭력이나 강제는 위력이 잘 작동할 때보다는, 위력이 자신의 실패를 절감할 때 나타나는 징후이다.”

“난 곧 깨달았다. 이 선생님들께서 내 논문을 읽지 않고 이 자리에 앉아 있다는 것을. 선생이 논문을 채 다 읽지도 않은 채 심사를 하려 드는 것은 학생이 논문을 채 다 쓰지도 않고 심사를 받으려 드는 일만큼이나 어처구니없는 일이었지만, 나는 웃는 돌처럼 무기력하게 앉아 있었다. 한일합병의 순간에도 시간은 유유히 흘렀던 것처럼, 그 순간에도 시간은 흘렀고, 나는 목례를 하고 걸어 나왔고, 마침내 논문은 심사를 통과하였다.”

“유학 도중의 어느 날, 방문학자로 와 있던 한국의 유명 대학 교수가 자신의 논문을 읽어보고 견해를 말해 달라고 청했다. 그리고 나는 논문을 읽고 그 논문에 대한 이견을 명랑하게 개진했다. 그런데 내 견해를 들은 그는 다짜고짜 화를 냈다. 화를 내며 반론을 하는 것이 아니라, 그냥 화를 냈고, 분위기는 창난젓이 되었다. 그는 화를 냈을 뿐 내 의견에 어떤 반론도 하지 않았기에, 내 견해에 대해 화를 낸다기보다는, 논문 찬양극에 참여하지 않은 데 대해 분노하는 것처럼 보였다.”

“한국에서 어느 대학원생 하나가 원로교수의 위력에 저항했던 이야기는 전설처럼 전해 내려온다. 당시 등록금 명세서에 보면 ‘개인 지도비용’이라는 항목이 있었다. 지도교수와 학생 간에 이루어지는 개인적인 지도를 비용으로 계산하는 항목이라고 할 수 있다. 그는 어느 날 교정을 걷던 원로교수를 불러 세우고는, 당신이 나한테 개인적으로 지도한 적이 단 1분도 없는데, 왜 이 돈을 받습니까, 라고 따졌던 것이다.”

http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201808242030005&code=990100#csidx8aa5fddb65c4c5d95287a9cf42b0473

사기의 시대에 성공한 사나이

“We’re living in an era of fraud in America. Not just in banking. But in government, education, food, religion, journalism, prisons, baseball… Somehow, American values became fuck it.”

 

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영화 <the Big Short>에 등장하는 마크 바움의 대사다. Continue reading “사기의 시대에 성공한 사나이”

우리가 일을 지루하게 느끼는 생물학적 이유

http://newspeppermint.com/2018/04/12/m-workbiology/

(전략)

대부분 직장은 사람들의 뇌 중 “탐색 시스템(seeking system)”이라 불리는 부위를 자극하지 못합니다. 탐색 시스템은 세상을 탐험하고, 환경에 대해 배우고, 여기에서 의미를 찾으려는 자연적인 충동을 일으키는 시스템입니다. 탐색 시스템의 명령을 따를 때 우리 뇌에서는 동기 부여와 즐거움에 관련된 신경전달물질인 도파민이 분비되며 우리는 이를 통해 탐색을 더 원하게 됩니다.

(중략)

탐험, 실험, 학습은 우리의 생존을 위해 개발된 능력입니다. 또한 업무에서도 유용하게 쓰일 수 있습니다. 문제는 오늘날 직장이 개인들의 탐색 시스템을 이용하지 않도록 구조화되어 있다는 사실입니다. 오늘날의 경영 원칙이 탄생한 산업 혁명은 일터에서 개인의 탐험과 학습 본능을 억누르도록 만들었습니다.

19세기 후반, 공장의 규모를 키우기 위해 우리는 수천 명의 사람을 측정하고 관찰해 ‘관리’할 수 있는 관료제와 경영 시스템을 만들었습니다. 경영자는 피고용인이 주어진 업무에만 충실하기를 바랐고, 이 때문에 새로운 것을 시도하고자 하는 피고용인의 욕망을 억누르는 원칙들이 생겨났습니다. 이 원칙들은 생산성과 제품의 신뢰도를 높였지만, 피고용인의 자기표현, 새로운 시도, 학습 능력을 없앴고 또 최종 제품과의 연결고리 또한 없앴습니다.

오늘날 직장에는 불행하게도 당시의 경영 원칙들이 여전히 남아있습니다. 대부분 기업은 경쟁과 품질 보증을 강조하고 규제에 순응하는 것을 강조하며 피고용인이 자신의 역할을 넘어서서 자신의 능력을 활용하거나 업무에 영향을 미치려는 시도를 허락하지 않습니다. 오늘날 최고경영자는 이런 상황에서 사람들이 최선의 결과를 낼 수 없다는 것을 알고 있습니다. 하지만 대부분 조직에는 표준화된 성과지표와 인센티브, 처벌, 승진 등을 통해 피고용인을 관리하는 철학이 이미 자리 잡고 있습니다. 그 결과 조직은 피고용인들의 탐색 시스템을 비활성화시키며 오히려 공포 시스템을 활성화해 인식의 폭을 좁히고 복종을 강요합니다.

이런 조건에서 사람들은 더 조심하며, 더 근심하고, 더 경계하게 됩니다. 누구나 아이디어를 내고 창조적인 사람이 되고 싶어 하지만, 이러한 시도가 다 부질없는 짓처럼 느껴집니다. 그리고 우울증을 경험하게 됩니다. 두통과 수면 장애, 나른함 등을 경험하게 됩니다. 자신의 현실을 바꿀 수 없다는 생각이 깊어질수록 자신에게 주어진 일은 점점 더 싫어집니다.

(후략)

저자인 Daniel M. Cable 교수는 해법으로 자기표현(self-expression), 실험(experimentation), 목적의식(purpose)을 제안하고 있다.

 

기사 원문
https://work.qz.com/1237505/why-youre-bored-at-work-and-what-to-do-about-it/)

“애플·인텔, 1등의 오만 속에 불통의 벽 쌓아왔다”

가장 중요한 사업 파트너이자, 선배이자, 선생님이기도 한 김호 대표의 인터뷰가 크게 실렸다. 그가 놀라운 점은 자신의 입으로 한 지키기 어려운 말들을 철저하게 지키는 사람이라는 점이다. 2014년에 함께 진행했던 한 워크샵에서 우리는 어떤 실수를 했고 이를 인지한 직후 곧바로 사과를 했다. (테이블에 놓여있던 당 보충용 간식이 유통기한을 넘겼다는 사실을 알게된 후 곧바로 수거를 하고 사과를 했다. 다음날 이어진 첫 세션에서 전날의 사고에 대해 사과를 하는 슬라이드로 시작을 했었다.)

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