스트레스다. 2017년 10월 이후 멈춰버린 회사 홈페이지를 이러지도 저러지도 못하는 것은.
미드 뉴스룸 시즌 1(2012)의 두 번째 에피소드에서 새롭게 ‘뉴스 나이트’를 책임지게 된 매킨지는 제작진에게 자신이 구상한 뉴스 나이트 2.0의 규칙을 설명한다. 매킨지는 뉴스 나이트가 담아내야 할 뉴스의 원칙을 다음 세 가지로 정의한다.
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[quote] 브라이언 체스키 에어비앤비 공동 창업자 겸 CEO
“에어비앤비는 단지 60초만으로도 평범한 사람에게 사업가가 될 기회를 제공하는 플랫폼입니다. 우리는 남이 시켜서가 아니라, 하고 싶은 일을 원하는 조건으로 일할 때 사람들이 느끼는 열정을 활용했습니다. 에어비앤비에 빈방을 올린 호스트(host)들은 주인 의식과 책임감을 가지고 여행객들에게 아침밥을 해주거나 인상 깊은 경험을 선물하려 노력합니다. 사람과 사람 사이에서 느낄 수 있는 교감, 지역 고유 문화와 분위기에서 얻을 수 있는 경험은 잊지 못할 감동으로 이어집니다. 손과 머리로 하는 노동력은 기술 발달로 대체되고 있는 시대입니다. 하지만 마음에서 비롯된 사업 모델은 영원히 대체하지 못할 것입니다.”
[THE PR] 피노키오 폭스바겐
THE PR 67호, 박형재 기자가 쓴 기사 [피노키오 폭스바겐] 김봉수 대표의 코멘트가 소개되었습니다.
김봉수 피크15커뮤니케이션 대표는 “폭스바겐은 위기 극복을 위해 BBC의 ‘지미 새빌 스캔들’을 참고할 필요가 있다”고 조언했다.
조직의 민감한 문제에 대해 외부인사가 성역 없이 파헤침으로써 일체의 의혹을 없애야 한다는 것이다.
앞서 BBC는 2011년 방송인 지미 새빌이 사망한 뒤 그가 생전에 여성 수십명을 성추행한 사실을 알아냈다. 특히 BBC 기자가 이 같은 내용을 취재했지만 데스크에서 보도를 막은 것으로 드러나 논란에 휩싸였다.
BBC는 즉각 진상조사위원회를 만들고 위원장에 경쟁사 스카이뉴스의 사장 출신 닉 폴라드를 선임했다. 세부적인 조사는 영국왕실법률가 앨런 맥린에게 맡겨 신뢰를 회복했다.
[조선비즈] 오너 가족 무더기 수사·재판은 왜?
2015.9.1 조선비즈 조귀동 기자의 기사에 PEAK15 김봉수 대표의 코멘트가 소개되었습니다.
기업 커뮤니케이션 전문가인 김봉수 피크15 대표는 “오너의 ‘브랜드’가 한 번 나쁜 쪽과 연결되면 쉽게 떨쳐내기 어렵다”며 “결국 브랜드가 계속해서 나빠지게 되고, 그 과정이 누적되는 것”이라고 설명했다. 김 대표는 “결국 초기에 국민들이 납득할 수 있는 제대로 된 사과를 하고 후속 조치를 취해 빨리 해당 이슈를 털어내야 한다”고 말했다.
기업, 동성애 차별에 반대하다 – 기업의 사회적 개입 (Corporate Social Engagement)에 대한 해석
1.
4월 3일자 중앙일보에 실린 기사에 눈이 갔다. 기사를 요약하면 인디애나주와 아칸소주의 ‘종교자유보호법’에 애플과 월마트 같은 미국의 주요 기업들이 전면전을 선포해 결국 법안 수정을 약속받았다는 내용이다. 종교자유보호법이란 종교적 신념에 따라 고객이나 사업 파트너의 요구를 거부할 수 있도록 한 법이다. 예를 들어 동성애자의 음식 주문을 종교적인 이유로 음식점 주인이 거부할 수 있는 권리를 인정하는 법이다.
2.
머리 속에서 기사와 오버랩된 영화가 있다. 최초로 커밍아웃을 한 실존 정치인, Harvey Milk를 조명한 영화 Milk(2008)에서 숀 펜은 이렇게 말한다. “샌프란시스코의 모든 게이바에서 쿠어스 맥주를 보이콧을 하게 만들었어. 샌프란시스코에서만 3천만병이라구. 곧바로 쿠어스가 1등에서 굴러 떨어지더군.” 기사와 영화는 동성애자를 비롯한 소수자들의 규모가 기업의 이익에 직접적인 영향을 미치는 수준까지 도달했다는 증거이기도 하다.
3.
2013년 미국의 조사를 보면 자신의 성적 정체성을 LGBT(레즈비언, 게이, 양성애자, 트랜스젠더)로 생각하는 성인 인구는 6~7%에 달하고 이들의 총구매력은 약 8,300억 달러로 추정된다. 이제 기업들도 ‘거대해진 소수시장’의 목소리를 무시하기에는 힘들어진 모양새다.
4.
애플의 경우, CEO가 공개적으로 커밍 아웃을 한 기업이고 기업의 이미지나 정체성 역시 ‘종교자유보호법’에 반기를 드는 것이 그리 부자연스럽지 않아 보인다. 반면 월마트의 반대는 부자연스럽다. 월마트는 진보적 활동가에 의해 꾸준히 공격받던 ‘보수적 기업’의 대표격이기 때문이다. 캘리포니아대학의 [일, 노동, 민주주의 연구 센터]의 책임자로 있는 노동역사가 Nelson Lichtenstein은 월마트의 반대를 대도시 입점 전략과 연결시켜서 이해한다. 월마트의 대도시 입점 전략이 해당 지역 주민, 정치인에 의해 좌절되던 상황을 타개하기 위한 정치적인 제스쳐란 해석이다.
기업의 사회적 개입(Corporate Social Engagement)이 기업가의 가치관이나 정치적 지향성과 연결된 ‘명분’에 의해서만 이루어진다고 보기에는 세상이 너무 복잡해져 버렸다.
5.
기업이 논쟁적인 이슈에 정치적 입장과 목소리를 높이는 이런 흐름이 한국에서도 그대로 이어질 수 있을까? 온갖 사회적, 정치적 이슈가 진영논리로 귀결되는 우리사회를 떠올려 볼 때 특정 기업이 선명하게 입장을 밝히면서 사회적 이슈에 개입할 가능성은 그리 높아 보이지 않는다. 하지만 모르는 일이다. 사회적 이슈 속에 숨어있는 경제적 이득을 전략적으로 발견해 활용하는 기업이 출현할 때도 되었다. 리스크가 있지만 차별화 효과도 확실한 새로운 전략, Corporate Social Engagement를 실행할 기업을 기대해 본다.
* 참고글
http://joongang.joins.com/article/906/17504906.html
http://www.nytimes.com/2015/04/02/business/walmart-emerges-as-unlikely-social-force.html
Original Posting: acase.co.kr
이케아의 기업외교, 시급 10,000원의 효과
올해 우리나라의 최저 시급은 5,580원이고
이케아의 시급은 10,000원이다.
이케아는 한국 사회의 약한 고리를 제대로 건드렸다.
1.
펜실베이니아대 와튼스쿨의 위톨드 헤니츠 교수는 ‘기업외교’의 목표를 이렇게 정의한다. 이해관계자들로부터 기업 운영에 대한 사회적 허가(Social License to Operate)를 얻는 것.
2.
기업 경영에 직간접적인 영향을 미치는 여러 영역의 의사 결정이 이해관계자와 공중 여론의 영향을 받고 있는 상황에서 모든 기업에게 ‘기업 외교’는 점점 더 중요한 영역으로 대두되고 있다. 특히나 새로운 시장에 진입한 외국회사의 경우는 더욱더 세심하게 신경을 써야 하는 영역이다. 올해 한국에 처음 진출한 이케아 역시 마찬가지다.
3.
이케아를 둘러싼 여러 이야기들, 예컨데 “국내 이케아, OECD 중 2번째로 비싸더라”라던가 “이케아, 교통 정체 주범” 등의 소식들은 이케아의 연착륙을 방해하는 나쁜 뉴스였다. 이런 류의 나쁜 뉴스가 누적될 때 이케아의 평판은 악화되고 그 결과로서 이케아에 대한 ‘사회적 허가’가 지연될 가능성이 높아 보였다.
4.
최근 SNS에서 화제가 되고 있는 이케아의 구인 공고는 한국 사회, 한국 대기업의 급소를 제대로 찔렀다. 최저 임금에 대한 한국 사회의 박하디 박한 스케일에 염증과 피로감을 느끼던 많은 사람들에게 이케아의 시급은 신선하다. 이케아는 초반의 실패한 ‘기업 외교’를 조금씩 역전시키고 있다.
Original Posting: acase.co.kr
에이케이스, 더랩에이치, 피크15가 만났습니다
에이케이스, 더랩에이치, 피크15 커뮤니케이션이 만났습니다
세 회사가 만나 2014년 5월 프로젝트 그룹 ‘Public Strategy’를 시작합니다.
우리는 각자 일하고 또 함께 일합니다.
함께 일할 때는 ‘Public Strategy’로 일합니다.
– 2014년, 본격적인 협력을 시작했습니다.
– 한국형 위기관리 전략 및 모델을 만들고자 속도를 내고 있습니다.
– 새로운 생각과 전략의 플랫폼을 만들어 가겠습니다.
전략-위기-커뮤니케이션을 잇는 다리가 되겠습니다.
2014년 5월 30일
유민영, 김호, 김봉수 드림
전략은 버리는 것 – 롯데칠성의 맥주 커뮤니케이션
‘시작이 반이다’라는 말은 마케팅에서 브랜드를 론칭하는 순간의 중요성을 설명할 때 매우 훌륭한 격언이 된다. 양대 회사가 과점을 하고 있는 맥주시장에 롯데칠성이 출사표를 던졌다. 롯데칠성의 새로운 맥주가 어떤 성과를 거두게 될 것인가? 지금부터 3~4개월 사이에 어느 정도는 윤곽이 잡힐 것이다. 롯데칠성이 택한 전략에 대한 간단한 예측을 시작해 본다.
1. 마케팅은 불공평한 게임이다
마케팅은 불공평한 게임이다. 얼만큼의 비용을 쓸 수가 있는가? 어느 정도의 유통력을 가지고 있는가? 기업 브랜드의 보증을 얼마나 받을 수 있는가? 마케팅의 성패를 좌우하는 매우 중요한 조건들은 이미 정해져 있고 대부분의 경우 새로이 진입하는 플레이어에게 불리하게 작용한다.
2. 롯데칠성에게도 예외는 없다
굴지의 대기업인 롯데칠성도 맥주시장에 들어서는 순간 진입자로서 겪게 되는 어려움에서 예외일 수 없다. 음료중심으로 구성된 기업의 포트폴리오는 모기업의 보증 효과를 제한적으로 만들게 된다. (사이다랑 쥬스 만드는 회사가 이제 맥주?) 더 큰 어려움은 유통망에 있다. 가정용 맥주의 비중이 계속해서 늘어나고는 있지만 여전히 업소매출 비중은 절반 가까이를 차지한다. 롯데칠성의 막강한 기존 유통망이 발휘할 수 있는 시장은 전체의 절반 수준에 머물 수 밖에 없다.
3. 롯데칠성의 론칭전략 예고편
신규 진입자로서 롯데칠성에게 유리한 지점을 꼽아 본다면 ‘신물나게 오래 지속되어온, 그리하여 품질력이 동반하락된 기존의 양강체제에 신선한 바람을 가져올 것이라는 기대감’ 정도일 것이다. 롯데칠성의 맥주사업은 소비자들의 이러한 막연한 기대감을 조기에 만족시킬 때 순항이 가능해 진다.
불리한 지점을 극복하고 어떻게 기대감을 충족시킬 것인가? 4월 7일자 조간신문에 빠지지 않고 실렸던 기사는 롯데칠성의 론칭전략에 대해 힌트를 제공해 주고 있다. ‘소맥(소주+맥주) 문화에 어울리지 않아 시장 진입이 쉽지 않을 것’이라는 내용이 모든 기사에 빠지지 않고 등장했다. 문구 그대로 해석을 하면 새로운 브랜드에 대한 어두운 전망과 우려로 보이지만 기사 전체의 맥락은 ‘맥주 자체로는 맛이 없어서 소주를 타 마셔야 할 맥주’로 카스와 하이트를 지목한 것이었다. 어차피 유통력을 발휘하기 힘든 업소시장(≒소맥용 시장)을 포기하면서 경쟁 브랜드를 싸잡아 ‘소맥’을 제조하기 위한 ‘주원료’ 수준으로 격하시켜버린 커뮤니케이션이다. 초기에 열세가 불보듯 뻔한 업소시장을 단호하게 버리면서 얻게된 공격 포인트다.
4. 전략은 버리는 것
전략은 ‘버리는 것’이라고 배웠다. 하고 싶은 많은 것들, 할 수 있는 많은 것들 중에서 가장 승산이 높은 것에 집중하기 위해 다른 것들을 과감하게 버리고 가리는 것이라고 배웠다. 롯데칠성은 승산이 없는 절반의 시장을 버리는 대신 ‘맛’을 새로운 경쟁의 축으로 설정하는데 성공할 것이다. 신규 진입자가 시장의 경쟁축, 소비자 선택의 준거를 자신이 원하는 바대로 설정하는 것은 쉽지 않은 작업이다. 아마도 롯데칠성은 이 어려운 작업을 어렵지 않게 성공시킬 것으로 보인다.
‘대동강 맥주’보다 더 맛이 없다는 세간의 평가에도 요지부동이었던, 그리하여 핵심속성(=맛)을 너무도 쉽게 신출내기 브랜드에게 공격당하게 될 기존 회사들의 대응이 궁금해진다.
Original Posting: acase.co.kr
스티브 잡스가 가장 혐오했던 두 단어 – 마케팅 그리고 브랜딩
前註) 스티브 잡스와 애플에 대한 [Entrepreneur]의 짧은 글을 번역해 보았다.
마케팅과 브랜딩, 소비자 조사에 대한 잡스의 불신은 잘 알려진 사실이다. 그의 마케팅과 브랜딩에 대한 혐오가 어디에 근거하는 것인지, 그리고 그 혐오 속에서 실제로 마케팅팀을 어떻게 배치해서 탁월한 성과를 거두었는지에 대한 최측근의 증언이다.
[스티브 잡스가 가장 혐오했던 두 단어] (The Two Words Steve Jobs Hated Most http://www.entrepreneur.com/article/232343)
스티브 잡스와 애플에서 함께 일했던 경험이 어땠는지에 대해 직접적인 새로운 설명을 들어볼 기회는 흔치 않다. 우리가 이런 새로운 경험담을 들을 때면 스티브 잡스가 애플의 문화를 어떻게 만들어갔는지에 대해 항상 새로운 무언가가 나오곤 했다.
예를 들자면 애플의 월드와이드 마케팅 커뮤니케이션의 부사장으로 근무했던 Allison Johnson과의 새로운 인터뷰도 마찬가지였다. 2005년에서 2011년까지 존슨은 스티브 잡스와 직접 소통하는 몇 안되는 애플 사람 중 한 명이었다.
존슨에 따르면 스티브 잡스 치하에서 가장 꺼려지고 미움을 받아왔던 단어 두 가지는 ‘브랜딩’과 ‘마케팅’이었다고 한다.
그녀는 이렇게 회상한다. “사람들이 브랜드를 텔레비전 광고나 여타의 인위적인 것들과 연결시켜 떠올린다고 스티브는 마음 속으로 생각했던 것 같아요. 가장 중요한 것은 제품 자체가 사람들과 관계를 맺는 것인데… 그래서 어떤 때에는 ‘브랜드는 더러운 말이다’라고 말했던 적이 있습니다.”
마케팅을 주제로 언급하면서 존슨은 이렇게 말한다. “마케팅은 누군가에게 무언가를 팔아야만 하는 경우에 성립이 됩니다. 당신이 가치를 제공하지 못한다면, 제품에 대해 무언가를 가르쳐 줄 수 없다면, 제품으로부터 많은 것들을 고객들이 취할 수 있게 돕지 못한다면, 당신은 팔기만 하는 겁니다. 그 상태로 그냥 머물러 있으면 안됩니다.”
잠깐. 마케팅은 애플이 최고로 잘 하는 것이 아니던가? 어떻게 애플의 월드와이드 마케팅 수장이 애플 안에서 마케팅이 더러운 단어였다고 주장할 수 있지?
그녀를 인터뷰한 Behance의 CEO인 Scott Belsky의 질문에 존슨은 이렇게 대답한다. “애플은 신제품의 론칭 캠페인을 대중을 대상으로 하는 대규모의 교육으로 간주했어요. 애플이 만들어낸 신제품을 사람들이 사용하게 되면서 얻게될 대단한 경험을 효과적으로 커뮤니케이션 하는 것으로”
“애플에서 중요했던 점은 마케팅팀이 제품 개발팀과 엔지니어링팀 바로 옆에 있었다는 것이에요. 그래서 마케팅팀 사람들이 제품에서 무엇이 중요한지를 보다 깊게 이해할 수 있었고 제품 개발과 엔지니어링의 모티베이션이 무엇인지, 제품을 통해 성취하고 싶었던 것이 무엇이었는지, 신제품이 사람들의 삶 속에서 어떤 역할을 하게 되기를 원했지를 정확하게 이해할 수 있었다는 거죠. 우리가 가까웠기 때문에 우리는 우리의 모든 마케팅과 커뮤니케이션에 이 모든 것들을 매우 명확하게 옮겨 놓을 수 있었던 겁니다.”
後註)
1. 애플의 아이폰이 한국에 처음 등장했을 때 그리고 그들의 커뮤니케이션이 TV 화면을 채웠을 때( http://www.youtube.com/watch?v=-RegOs4NK58 ) 사람들은 ‘애플의 감성’에 대해서 말했고 애플의 마케팅과 커뮤니케이션의 특별함에 대해 얘기했다. 나는 별로 동의가 되지 않았다. 당시 애플의 커뮤니케이션은 상품에 근거한 전형적인 USP(Unique Selling Proposition)형 커뮤니케이션이라고 판단했다. 부드러운 스와이프, 웹 브라우징, 카피 & 붙여넣기… 아이폰으로 할 수 있는 것들을 차근차근 시연해 주는 광고는 마케팅과 커뮤니케이션의 탁월함이 아니라 상품력의 현격한 차이에 기반한 것이었다.
2. 브랜딩과 마케팅은 여전히 중요한 비즈니스 역량이다. 하지만 여기엔 중요한 전제가 있다. 상품력이나 사업모델에 있어서 경쟁사와 엇비슷한 수준으로 경쟁이 전개될 때에만 이 두 가지가 중요해 진다. 현격한 우위 또는 현격한 열위에 서있는 상황에서 전사적으로 브랜딩과 마케팅에 몰두하는 일은 ‘낭비’가 되거나 ‘사기’가 된다. 아마도 잡스는 브랜딩과 마케팅이 핵심역량이 되지 않아도 잘 굴러갈 수 있는, 상품력이 탁월한 회사를 꿈꾸었을 것이다.
3. 잡스가 탁월한 이유는 하나 더 있다. 마케팅과 브랜딩을 혐오했으면서도 이를 현명하게 운용할 줄 알았다는 점이다. 우선 론칭 캠페인을 대규모 교육 프로그램으로 간주했다는 부분이 눈에 띈다. ‘전대미문’의 놀라운 제품을 세상에 선보인다면 소비자를 대상으로 하는 알기 쉬운 교육은 꼭 필요한 부분이다. ‘소비자들을 교육시키려 들지말라’는 마케팅계의 오래된 격언을 정면으로 거부했다.
마케팅팀을 기술자들 바로 옆에서 근무를 시켰다는 부분 역시 기억할 만한 부분이다. 조직이 세분화, 전문화되고 기술이 하루가 다르게 바뀌고 있는 상황에서 커뮤니케이션 담당자가 자사의 상품과 서비스를 정확히 꿰뚫고 있기는 어렵다. 특히나 완전히 새로운 혁신 카테고리의 경우에는 더더욱 그럴 수 밖에 없다.
4. 앞의 번역문에 “우리가 가까웠기 때문에 우리는 우리의 모든 마케팅과 커뮤니케이션에 이 모든 것들을 매우 명확하게 옮겨 놓을 수 있었던 겁니다.”라는 부분에서 ‘옮겨 놓다’에 해당하는 원문의 동사는 ‘translate’였다. 기술주도 산업에서 커뮤니케이션과 마케팅의 역할은 새로운 기술이 세상에 가져 오는 변화를, 그리고 그 변화를 꿈꾸는 사람들의 꿈과 열정을 translate하는 것에 국한되는 것일까? 마케팅과 브랜딩으로 사회경력의 대부분을 채워온 나 같은 사람의 입장에서 다소 불편하고 섭섭한 변화일지도 모르겠으나 세상은 점점 그렇게 빠르게 변하고 있는 것 같다.
* 번역한 글은 Allison Johnson의 동영상 인터뷰를 소개하는 짧은 글입니다. 동영상 인터뷰를 보실 분은 http://vimeo.com/88907392 를 참조하시기 바랍니다.
Original Posting: acase.co.kr
SK텔레콤의 위대한 유산 또는 위태한 유산
1.
핸드폰이 귀하던 시절이 있었다. 핸드폰을 가지고 있는 사람은 특별한 사람이었다. 그랬기에 그 시절 011은 특별했다. 시간은 흘렀다. 이동통신 가입자 수는 5,480만 명을 넘겼다. 이제 핸드폰을 가지고 있지 않은 사람이 특별한 세상이 되었다.
2.
스마트폰 등장 이후 하일라이트는 통신사가 아닌 단말기 제조업체가 받게 되었다. 단말기에 제조업체의 심벌이 아닌 통신사의 심벌을 집어 넣던 이상한 관행(신라면에 이마트 브랜드를 달고 판매되면 이상한 것 아닌가?)은 이미 오래 전의 이야기가 되었다. 이동통신의 세대/규격이 거듭 변하게 되면서 SK텔레콤의 품질우위를 떠받치던 근거들은 낡은 것이 되고있다.
3.
모든 것이 바뀌었는데도 아직 바뀌지 않은 것이 있어 보인다. 바로 SK텔레콤의 마인드다.
4.
“SK텔레콤 고객이라면 신경, 꺼두셔도 좋습니다”라는 메시지에는 잘 나가던 시절 절대지존 011 SK텔레콤의 모습이 언뜻 보인다. TV광고의 크리에이티브에 대한 호오를 떠나 크리에이티브를 선택한 SKT의 마인드, 판단의 근거가 궁금하다
현 고객이 SKT 브랜드에 대한 애착과 충성도를 가지고 있다는 가정과 非고객 역시 SKT 브랜드에 대한 선망과 관심을 가지고 있다는 가정. 이 두 가지 가정이 틀렸다면 “SK텔레콤 고객이라면 신경, 꺼두셔도 좋습니다”라는 메시지는 ‘위대한 유산’의 계승이 아니라 ‘위태한 유산’이 될 수 있다.
5.
사람들은 이제 더 이상 SKT나 KT, LG U+를 쓴다고 얘기하지 않는다. 대신 갤럭시나 옵지, 아이폰을 쓴다고 얘기한다. 단말기를 교체하는 시점이 아니면 통신사에 대한 관여도가 현저히 떨어질 수 밖에 없는 사용자 환경이고 시장 점유율 경쟁 역시 평소의 브랜드 선호와는 다른 양상으로 전개되고 있다.
SKT를 포함한 모든 이동통신사가 커뮤니케이션 전략의 근본 방향에 대해 원점에서부터 다시 고민해야 할 시점이다.
Original Posting: acase.co.kr
